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微软公司的人力资源管理-企业文化.doc
- 微软公司的人力资源管理-企业文化[真诚为您服务] 微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后订出新一年的目标。目
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论微软公司人力资源管理策略及其启示.pdf
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诺基亚与微软用人之道评析 (人事管理 人力资源资料).doc
- 诺基亚与微软用人之道评析 (人事管理 人力资源资料): 选人之别
富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的爱好也各不相同。
诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。
微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。
目标与绩效管理之别
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题 在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期...
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微软人力资源管理(实用应用文).doc
- Doc-920F2G；本文是“管理或人力资源”中“人事档案”的实用应用文的论文参考范文或相关资料文档。正文共2,875字，word格式文档。内容摘要：微软人力资源管理的内容摘要：微软人力资源管理微软公司从企业全局出发招聘员工，而不只着眼某个具体职位。要想在业内领先，你当起而从之。DinnaDayao不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。但在微软公司（M
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微软人力资源管理.doc
- 微软人力资源管理微软人力资源管理微软人力资源管理
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微软的人力资源管理.pdf
- 微软的人力资源管理广阔的舞台全面的素质全球巨头微软公司是所有跨国公司之中在中国建立科研机构之中最多的一家，去年拥有微软全球技术中心、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心三家中国科研机构，而今年又增加了
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中软人力资源管理系统.pdf
- 控制每个操作人员可以操作的功能模块；控制每个操作员可以操作的人员的范围（每个模块可以分别设置）；控制每个操作员可以操作的人员的级别范围；控制每个操作员可以查看、编辑的人员信息的具体条目；集成应用系统的
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企业软性人力资源管理的成功范例.doc
- 企业软性人力资源管理的成功范例管理晌成功范例 当今世界,企业核心竞争优 势的关键是人才队伍的较量,高 素质人才队伍培养的成败与人力 资源管理策略的选择息息相关. 实践证明,软性人力资源管理策 略的实施
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加强人力资源开发管理提升员工队伍软实力.pdf
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软考高级 论文 信息系统项目管理师 论项目的人力资源管理.doc
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向豆丁求助：有没有微软人力资源管理?
